Strategien er sjældent problemet
Et nyt BCG-studie sætter ord på, hvorfor ledelsesteams ikke leverer den ledelse, de selv kan beskrive i detaljer. Svaret handler ikke om viden. Det handler om antagelser.
Hvad er et belief gap i ledergruppen?
BCG har for nylig spurgt 563 ledere i 11 lande, hvorfor ledelsesteams ikke lever op til den ledelse, de selv kan beskrive i detaljer. Svaret er ikke mangel på viden. Ledere ved godt, hvad empati, klarhed og retning kræver - de svarer næsten enslydende, når man spørger dem. Problemet opstår, når den viden skal blive til noget, teamet rent faktisk gør, når det gælder.
BCG kalder det et belief gap: afstanden mellem det, et ledelsesteam ved om god ledelse, og de antagelser, det reelt handler ud fra. De antagelser er sjældent udtalte. De viser sig i, hvad teamet prioriterer under pres, og hvad det belønner, når ingen ser efter.
En strategi holder ikke, fordi den er godt skrevet. Den holder, når ledergruppen har gjort deres fælles antagelser eksplicitte, testet dem mod virkeligheden, og er enige om, hvilke der ikke længere holder.
Hvorfor fejler strategiimplementering i praksis?
Det er den samme mekanisme, jeg møder i strategiforankring - bare på et andet niveau. En strategi fejler næsten aldrig, fordi indholdet er forkert. Den fejler, fordi ledergruppen aldrig gør de antagelser eksplicitte, som reelt styrer deres prioriteringer bagefter. Alle er enige i mødelokalet. To kvartaler senere arbejder organisationen stadig efter den gamle logik, fordi ingen har spurgt: hvad tror vi egentlig på, som gør, at vi bliver ved med at gøre, som vi plejer?
BCG's undersøgelse peger på et konkret mønster: kun 15% af lederne både gentænker deres antagelser, øver den nye adfærd og bygger den ind i deres daglige arbejde. Men den vigtigste af de tre er den første - at gøre antagelserne eksplicitte og efterprøve dem sammen. Det er også det, jeg lægger vægt på først i ethvert strategiforankringsforløb: før vi taler om kadence eller målepunkter, skal ledergruppen kunne sætte ord på, hvad de tror, der driver forretningen - og finde ud af, om de rent faktisk er enige.
Eksempel: da Best Buy ændrede antagelserne før strategien
Best Buys tidligere CEO Hubert Joly er et af BCG's eksempler. Da han overtog roret i 2012, var den nemme forklaring markedet: onlinehandel, Apples egne butikker, faldende marginer. Joly konkluderede noget andet - at organisationen selv var den største forhindring, ikke vinden udefra. Han startede ikke med en ny strategi. Han fjernede den interne konkurrence mellem afdelinger og satte hele direktionen på ét fælles mål og én fælles bonus. Antagelsen om, at afdelingerne konkurrerede indbyrdes, skulle ændre sig i hele ledergruppen samtidig - ikke kun hos ham selv.
De tre trin - og hvorfor det første afgør resten
- 01
Gentænk antagelserne
Sæt ord på, hvad ledergruppen reelt tror driver forretningen, og efterprøv det sammen. Uden dette bliver alt andet kosmetik.
- 02
Øv den nye adfærd
Adfærd ændrer sig ikke i et slidedeck. Den ændrer sig, når ledergruppen træner den i egne møder og beslutninger.
- 03
Byg den ind i hverdagen
Kadence, opfølgning og belønning skal pege samme vej som de nye antagelser, ellers vinder den gamle logik igen.
Det er ikke et kommunikationsarbejde. Det er forankringsarbejde.
Ofte stillede spørgsmål om belief gap og strategiimplementering
- Hvad er et belief gap?
- Et belief gap er afstanden mellem det, en ledergruppe ved om god ledelse og god strategi, og de antagelser den reelt handler ud fra under pres. Gabet viser sig i prioriteringer og belønning, ikke i det, der bliver sagt på møderne.
- Hvorfor fejler strategiimplementering så ofte?
- Fordi strategien sjældent er problemet. Implementeringen bryder sammen, når ledergruppens uudtalte antagelser om marked, kunder og intern adfærd aldrig bliver gjort eksplicitte og efterprøvet. Så vender organisationen tilbage til den gamle logik, typisk inden for to kvartaler.
- Hvordan arbejder man konkret med antagelserne i en ledergruppe?
- Ledergruppen sætter ord på, hvad de hver især tror driver forretningen, efterprøver antagelserne mod data og kundeadfærd, og bliver enige om, hvilke der ikke længere holder. Derefter trænes den nye adfærd i egne møder og bygges ind i kadence, opfølgning og belønning.
- Hvad er forskellen på strategiforankring og strategiimplementering?
- Strategiimplementering handler om planer, milepæle og opfølgning. Strategiforankring handler om, at ledergruppen og organisationen deler de antagelser og den adfærd, planen forudsætter. Uden forankring bliver implementeringen en øvelse i rapportering.
Læs videre
Hvad tror I egentlig på?
Det er det spørgsmål, ethvert strategiforankringsforløb starter med. Tag en fortrolig samtale om, hvor jeres antagelser og jeres strategi ikke længere peger samme vej.
© 2026 Ladi Consult